Posts from — September 2009

Spotify says they can get to over 10% of subscribers, and the last survey states that 5% would pay for news. Of course, music and news are not the same product at all, and spotify is doing the right thing: converting music into a service.

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No hay propuestas, actualmente, que podamos considerar una innovación en términos del modelo de negocio. Las noticias recientes, como el modelo freemium de spotify  , o la inciativa de impresión de libros bajo demanda o la venta de artículos con micropagos (tal y como proponen JournalismOline o Google) tienen la constante de no estar inventando nada significativamente diferente en términos de negocio. Ya han sido probadas. La diferencia, por tanto, no va a estar en qué se hace, sino en cómo. Y lo interesante es que esta es una oportunidad, nuevamente, de demostrar que en realidad la innovación no consiste ahora mismo en tener las mejores ideas, sino las mejores implementaciones. Se trata de una oportunidad no sólo para  ver si las propuestas mencionadas (micropagos, impresión bajo demanda o freemium) son aplicables a otras marcas, sino también para mejorar nuestro propio concepto de “qué es innovar”.

A la hora de compartir ideas, bastante gente adopta un perfil opaco, aunque tal vez menos en Internet que en otros sectores. Casi, a estas alturas, parece un gesto inmaduro intentar proteger ideas pensando que el valor está en la idea en sí. Como no son las ideas, sino su realización lo que hoy por hoy puede hacer ganar y sostener alguna ventaja competitiva, no sólo no es positivo sino tremendamente negativo esconderlas y no exponerlas al juicio y la mejora por parte de los demás. Esto nos lleva a otra clave del desarrollo innovador: la transparencia. Ocultar los fines de un proyecto (personal o colectivo) ahora mismo no es la manera más adecuada de afrontarlos.  En definitiva, compartir ideas y ser transparente es la mejor forma de obtener opiniones ajenas, aprender en las experiencias de los demás, y no tropezar en las mismas piedras.

La consecuencia práctica de esta filosofía, a cómo desarrollamos negocio, y muy especialmente en contenidos digitales, es:

1. Hay que cambiar el foco de la alquimia, de la eterna búsqueda, al presente y a la mejora de los procesos, de las operaciones. No se puede parar la maquinaria, pero alguien debe poner un poco de sentido a su rumbo y plantearse no tanto qué se hace, sino cómo. Y si el modo de hacerlo está alineado con lo que se pretende.

2. Hay que aumentar los grados de transparencia. Precisamente la transparencia es característica de las mejores empresas en la red. Incluso, permitiendo a los propios usuarios la participación en tomas de decisiones y definiciones de producto. Si el prójimo no sabe qué pienso y pretendo, sencillamente no puede darme su opinión al respecto, me privo de una posible mejor idea por ocultar lo que pienso.

3. Todo esto implica una necesaria humildad intelectual y la aceptación de que las mejores ideas pueden proceder de cualquiera, de los usuarios, de los proveedores, de los amigos. Implica escuchar. Implica ser valientes (o, emprendedores). Implica estar dispuestos y listos para caer, y levantarse.

Y, en realidad, aquí introducimos un problema fundamental que se debe afrontar y hacer aflorar en procesos de gestión del cambio: la cultura de la organización. ¿nos hemos planteado y estamos afrontando de forma sincera los cambios de cultura organizativa necesarios para ser una empresa innovadora? (por supuesto, no hablamos de innovación grandilocuente y alquimista, sino de mejoras operativas y constantes de producto a todos los niveles. De que todos y cada uno de los empleados sean innovadores, mejorándose a sí mismos, primero, y en consecuencia, mejorando su empresa y la sociedad).

Dicen los chinos que un gran cambio empieza con un paso. Démoslo.

NOTA FINAL.

Una conocida anécdota de Rostropovich (en la imagen) era que, después de cada actuación, subía a su habitación y recreaba en su mente y/o ante la partitura su interpretación. Buscaba errores y mejoras. Sabía que volvería a tocar la misma obra, pero que lo haría mejor. Es un ejemplo, tal vez obsesivo, pero muy ilustrativo, del predominio del cómo sobre el qué. De la orientación a la acción, y de la mejora constante como innovación. Su proceso de maduración le convirtió en un músico único, innovaba sobre sí mismo, pero seguía interpretando la misma partitura. Otra cosa importante era que, consciente de su perfección humana (de su imperfección) se seguía subiendo a un escenario, se exponía.

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There are not proposals that, in terms of business model we can consider an innovation.  Two recent news:  print on demand, as proposed by Google, or freemium subscription services like the one that is intending spotify have both been tested. The interest to know their outcome is not merely to get potential models that can be imported to other brands, but to demonstrate once again that execution, and not great ideas, are the way to competitive advantage. We are back to what we were talking 10 years ago: subscribers, physical goods, etc.

Many people are dark when it comes to sharing ideas with others, in fact, in Internet, probably less people than in other sectors. It even looks  immature considering  “magical” an idea, and so, trying to protect it. Nowadays, not ideas, but gettings things well done build up competitive advantage, so that, it does not matter we can have the best idea, what really matters is whether we have the capacity to execute it. This is very related with our prior topic, is innovation over-valued? And this is also related with transparency, because since ideas are not as important as their execution, in fact, the key is to share them, to challenge, in order to improve them.

It looks clear that companies like Google know that are not great ideas but great execution what it will make them to continue leading the way. Accordingly, they hire the best, they motivate their people and, therefore, they continue to launch more and better products. Media need to understand what the battlefield is when it comes to playing online, and it is execution,  how we do what we want to do, how we operate and develop our digital operations. We have to think less what to do and focus in how we do it.

Intuimos que tras los contenidos de calidad debe haber una rentabilidad que acabará cristalizando (monetizándose) tarde o temprano. Crear y transmitir ideas y conocimientos genera un beneficio en los receptores de las mismas, y, con la estructura adecuada, éstos seleccionarán las fuentes de tales ideas marginando al resto de fuentes o ideas que pugnan por una parcela de su atención. De tal selección se derivan oportunidades que, correctamente aprovechadas, se convierten en beneficios.

La posibilidad de que la generación de contenidos sea rentable depende no tanto (o, no sólo) de la calidad intrínseca de los mismos, sino de su correcta definición desde su concepción como producto. Es decir, de la articulación de un sistema de generación de recursos que retroalimente la generación de más y mejores contenidos. Si no tenemos un sistema de generación de recursos, un modelo de negocio, nuestra labor creadora puede resultar insostenible. Cuando la empresa privada invierte en la producción de un contenido, necesariamente debe tener en cuenta las dos caras de la moneda: el funcionamiento “artístico” de la obra, y su rendimiento empresarial.

Es famosa y conocida la tremenda pobreza material de algunos de los mayores genios de la historia.  Mozart, Van Gogh o Gauguin lo pasaron mal para llegar a fin de mes en muchos periodos de su vida. Grandes artistas han acabado sus días entre deudas y desgracias, o a la merced de ser tocados (o no) por la mano de un mecenas. Echar un vistazo a biografías de artistas, científicos u otros creadores sirve para constatar que en la creación intelectual no hay una correlación calidad/ingresos. Esta cuestión, es incluso un inquietante objeto de estudio.

Admitamos que no se puede objetivar el “qué es calidad”. Lo más parecido a una calidad objetiva, pudieran ser los óscar de cine. Resulta curioso observar el estrepitoso fracaso en óscars de las películas más caras de la historia, y también, la casuística desigual cuando hablamos de la relación entre el número de Óscars y el éxito en la taquilla: una película muy oscarizada a veces es un éxito de taquilla, a veces no.

Puesto que la calidad no garantiza los ingresos de una obra (audiovisual, científica, tecnológica), y, debido a que resulta imposible definir qué es calidad, se concluye que debe haber algo más. Pues bien, posiblemente lo más parecido a ese “algo más” que separa el éxito artístico del material sea el desarrollo de negocio. Podemos definir al desarrollo de negocio como la disciplina por la que conseguimos que una actividad genere los recursos necesarios para ser viable y rentable a medio o largo plazo.

En realidad, nosotros también somos creadores a nuestra manera. Creadores de la estructura que permitirá a los creadores de otras disciplinas seguir realizando su labor. Por eso, el evidente desdén que se destila en ciertas relaciones artistas/gestores, no puede sino reflejar la ignorancia de sus protagonistas.

De esta compleja cuestión, del reto de conseguir modelos de generación de recursos que retroalimenten la generación y distribución de contenidos versarán los posts que se irán colgando en este blog. Acertados y equivocados, más o menos relevantes, pero intentando contribuir a iluminar este particular.

Just a few hours after we talked here on a potential outcome of giving all performance-based advertising to Google (or Microsoft), it was published what everyone knew, and it is the jump of Google into display advertising, what media considered to be their home.

The Doubleclick Ad Exchange: growing the display advertising pie for everyone.

What is key for us is not so much the response, logical, even awaited and welcomed but the problem diagnosis they make. In other words, it is not that important to look at what they did, but to why they did it (or, at least, how they explain it). These are not their words, but their statements (remember Popper?):

1. Google is successful in search advertising

2. There is also, out there (out of Google) a world of display advertising

3. But, that world is chaotic and unorganized, difficult to use so that, potential advertisers are pushed out

4. For publishers 80% ad-space is unsold

5. So that, Google can offer a better solution

It is very clear. Because no one else did coordinate a rational system for selling ad-space with standards (well, IAB has standards and they are widely known and used, but this is about selling standards and not merely format standards), we -Google- are going to do it.

Why this move is even wellcome? Because media know Google arguments are right, and it is a failure of media not to work together in the channel and compete in the content (again talking about it) Remember Gerd Leonard? Why this innovation did not come from publishers themselves?

We talked yesterday about Fast-Flip, that great last century innovation re-discovered by Google.  (A good example of how Google understand that innovation is also about recognizing good ideas). Today we may talk about something very similar.  Silicon Valley insider expect facebook to have the following mix of revenues (forget about volumes and concentrate in percentages):

Media revenue is much more based in brand ads (or, what we call “display”, although it is possible to sell performance paid ads through a self-service). They argue that this is due to the promotion of virtual goods through the platform, the advertising of TV shows online, and, mainly the great usability of buying ad space there. In fact the main reason probably is that mainstream advertising, or, in other words, massive indiscriminated “branding” advertising did not reach Facebook yet.

No matter the reason, what is necessary to reconsider is:

First: why they may get 36% of revenues from self-service while an average media site is, probably at a level  of more or less 10%.Why do not media sell mor ad-space performance-based to SMEs. This is about getting more people to bid.

An then, secondly, taking into account that, yes, there are experiences of selling display through self-service, whether it is the time for media brands to have their own performance paid advertising selling platform. In fact, again, we are talking about adopting the best practise, like we did yesterday.

At this moment, media are mainly implementing either Google or Microsoft for selling our ad-space. Interestingly, Facebook is not doing it. Facebook is using neither Microsoft nor Google to sell advertising. Does this fact have something to see with the successful self-service performance in the Facebook Revenue Mix?

Gerd leonard makes a really good question in his blog: Google Fast Flip – why did this innovation not come from the magazine publishers, themselves? He is also giving an answer: “many publishers don’t seem to want to actually collaborate with each other”. In fact, there is no point in competing against other players in software. Newspapers did not compete in the technology when printing, but they are trying to do it now. This is, because, as said by the report we talked about before we have missed the strategic focus to compete in the channel not in the content. But, this point can be further developed.

What is probably and strategically more important, since the risk innovation can be left to pure players and innovators while media go back to core and concentrate in contents (I know, scandalous to say that) is to assume, admit, recognize the good idea, and “adopt” it. Since first mover advantage is not that real (MySpace has been passed by Facebook and now they say Facebook may be under Twitter), a key accelerator is to  quickly emulate good ideas and innovations. Of course, a Lab made under collaboration and shared risks for publishers. In other words, no so much innovate as quickly detecting and adopting innovations. Nearly as quick as media contents are used by aggregators.

…by the way, this innovation is not coming from Google,  Zinio and others have been doing it for years.

Fast Flip, a way of experiencing the online media, in quicker way, without actually accessing the paper, gives a cleaner experience of reaching newspaper contents and, of course, removing advertising (a cleaner site involves less advertising).

Audience time is so valuable that whatever makes their experience more time productive can be positive. It is interesting to see how innovation is so simple: cleaning. Media webs are more and more complex full of links and contents and innovate is just cleaning up. Google made it here and Facebook did the same with Facebook Lite that moves in the direction of Twitter, another “cleaner and faster” web experience.

The News Corporation, the media conglomerate controlled by Rupert Murdoch, plans to hire new journalists worldwide — not to do original reporting but to rejigger copy from the company’s far-flung news outlets so it is suitable for local audiences.

News Corp. Setting Up an Internal Wire Service (nyt)

 In “Moving into multiple business models” there is a very clear concept about the multiplatform reality that basically summarizes in the need for concentrating in the content and then using it in every channel insted of producing contents for a concrete channel. Now, this movement by News Corporation shows us a way to making it a reality.

Every time I listen something about launching a product (“editorial” product), my heart beats quicker. Normally, all those products are thought and defined by only one side of the media company and then thrown to the commercials like a hot potato. I guess this is, probably, what happened to Business Week and its social network, which, according to PaidContent  (based on NYT) has already meant more than 21 MM$ investment for no profit.

Again, let’s listen a bit more to business people. We all want free and quality journalism. If it is not sustainable in terms of business model, there will simply not be any journalism, no matter the quality.

RB:

I follow the headlines with interest as media giants continue to purchase large, growing on-line communities. A lesson already learned is that page views do not equal legitimate advertising impression opportunities. Merely owning the asset of an Internet community does not implicitly afford the owner the right to interrupt the activity that creates the community in the first place. Remember the early lessons learned? The congregation of humans, on-line or in-line does not necessarily translate into willing advertising consumers.